自我學習19 // 學會激發而非指責【高績效教練】

這本書實在太管用了，給了許多方法和他人對談。我覺得最重要的事在和對方談話時，要減少個人評價，這一點會使得對話更有效而且是愉悅的。

在工作場合或是朋友之間對談，有時候會詢問一些觀點與建議，但不知道你們有沒有這樣的經驗，就是每當這個對話的開始初衷是好的、是正向的，但是最後結果總會是一種失望的，少了一點歸屬感跟價值感的，這好像跟上一本書【正面管教】中提出的方法有些相近，就是問問題與回答問題的方式。當對方如果給予他主觀的評論與經驗後，這個對話中自己好像瞬間就縮小了，開始從開放性變成自我保護型，最後有可能是不歡而散或是這樣的對談根本是無效的，因為沒有一個解決方案與執行的方向。

而我自己最近有一個困難需要解決，就是有一位員工在前段時間不管我和她聊過多少次，但總是提不起她對於工作的熱情，我曾為她設定每日工作任務清單但是效果不彰，於是我詢問管理階層的朋友，關於對該員工制定可量化的目標，若是在自燃型的員工下，便可以有效率執行而且會有得失感，這在另外一位員工操作上有著明顯的成果。於是我與他探討若是這位員工是為在點燃型與不可燃的員工間，在工作上雖然堅守崗位盡心盡力，但是對工作企圖心較少，這類的員工會怎麼輔導她呢？

我這位朋友回答著我，她是位中型企業的總經理。

首先，建立團隊目標，這個不標不能多1-3項即可。目標必須要符合：共同定出、可以衡量（量化非質化，有時間性）、可以達成。例如今年第一季營業額比去年同期成長20％（這是一個可量化的指標）在這前提下要大家同意並且特自提出做什麼，可以幫助別人什麼。在每一天都要公佈數字。如果有達到就要獎勵，不一定是要錢，聚餐也可以。第一次不配合的人要先了解原因，再來就懲罰（例如環境打掃衛生之類）若這方法行不通就只能換人了。

於是我看聽完這位朋友的建議後，思考了一下。這些都很有道理，而且我都懂。但是我認為這不是我想要的答案。我認為每一個人都有屬於自己的特質，只是往往沒有被發現啟動。但是在這類員工間，需要找到他的可燃點是什麼，若是找不到，例如沒有企圖心，只要一份工作，這類員工就需要考慮是不是符合這個組織了。

在面臨這個問題時，我學習滿多本書。每天都在想著要怎麼解決這個問題，自己該如何做才能找到這個可燃點。因為我總覺得就差一步，或許需要他自己的內在激勵，我外在設定在多給他的或許都不是他要的。

在這本書我找到了答案，而且我也想嘗試去使用激勵這位員工。

一個人工作之所以做得不好有兩種原因：

1. 他缺乏自我認知，他不知道自己現在所處的狀況自己有什麼責任，或者是現在最大的困難點在哪。
2. 沒有自我責任，他認為這是不關我的事之類的，反正有一些理由導致我做不到的時候，那我就不做了，他沒有自我責任，他不是真的想要做到。

【高績效教練】一書中，惠特默博士發明了一套GROW模型，分別是Goal 目標、Reality 現況、Option 選擇、Will 意願。這四個步驟就能夠幫助對方實現自我責任，同時認清自我現況。接著在這個模型中，將有不同模塊的問題可以讓我們使用，逐漸成為一位優秀的教練。

【G】-R-O-W | Goal 目標

在這一部分我們可以詢問對方這些問題

• 你的目標是什麼？
• 你最想實現的是什麼？
• 你希望自己的工作變成什麼樣？
• 設想一下你認為最美好的工作狀態是怎麼樣的？

你首先要幫助對方通過第一個問題來幫助他理清他的目標是什麼，而在這個階段我們有兩個目標，第一個目標是幫助他理清目標，第二的目標是激發他確定一個目標。當一個人目標清晰了以後，才具有了解決它的前提。但是很多人被這個問題的時候，會覺得心很煩、很亂甚至什麼都不知道，束手無策的攤在那邊。這個原因很簡單，因為他連自己想要什麼都不知道，所以這組問題要激發他找到一個目標，並且把這個目標具體化，例如你要減重？為什麼要減肥？是因為要參加朋友的婚禮當伴娘，那你目標體重是多少？什麼時間點要完成？把目標具體化，什麼時間、什麼地點、變成怎麼樣，所以你可以按照模塊這樣問他：

• 你要實現怎麼樣的目標？
• 具體的目標是什麼？
• 有什麼具體的指標嗎？
• 打算什麼時候實現？
• 你能設想的最佳狀態是什麼？

這組問題是要激勵對方對目標的感受。而在這一個階段要小心的是，就是不要輕易地評判對方的目標，一但你開始評判對方的目標，對方就會立刻形成自我保護甚至會有對抗的情況發生。就像是對方本來的目標是減重，因為要成為伴娘。但是你可能告訴他說你不可能，除非你怎麼怎麼樣，這時候原本要減重的目標是對方自己的責任，但是因為你給了評判甚至的還用自己的經驗對對方說教，這時候因為你這樣做就等於你把他的責任接過來，此時他減重的目標變成你的責任，他只要按造你說的方法去做，若是失敗了他不會覺得是自己的責任而是你的責任。

要記得我們在這個過程是要激勵對方的，所以我們要做的很簡單就是準確、清晰他的目標就可以了。

G-【R】-O-W | Reality 現況

關於現況的問題模塊有這些：

• 那麼現況是什麼？
• 哪些事讓你特別心煩？
• 你都做過哪些努力，效果如何？
• 這事都與誰相關，他們分別持什麼樣的態度？
• 你自己曾經做過什麼努力來改變這些東西？
• 跟你自己有關係的原因有哪些？

這組問題是為了讓對方搞明白自己所處的現況，這裡面有個問題【這事都與誰相關】這個問題會放大他的視野，讓他把所有跟這件事相關的人都列出來。此外，在這階段問這些問題時，有件非常重要的是「你如何知道這是事實」有時候很多情況都是假想出來的，導致對現況的判斷是錯誤的，所以我們需要對他提一個問題讓他反思一下，說這個未必就是事實是他的感覺。要記得用客觀的方式以旁人的角度來去說哦，如果在此時又加入自己的評判，對談就是無效的。

在GROW模型中，Goal和Reality的階段主要是能夠幫助對方搞清楚自己所處的現況。

G-R-【O】-W | Option 選擇

在這個階段中就是開始幫對方建立自我責任了，以下的問題板模就是具有操作性了。

• 那麼你都有哪些選擇？
• 你有哪些辦法來解決這個問題？
• 在相似或者相同的情況下，你聽過或是看見別人用什麼的樣辦法來解決這個問題嗎？
• 如果這樣做的話，後果是什麼？

「在相似或者相同的情況下，你聽過或是看見別人用什麼的樣辦法來解決這個問題嗎？」這個問題是給予對方一個思考的空間，這裡還有一個很重要的問題就是，當問完這些問題的時候，可以再問對方「還有嗎？」就是當對方說了一個建議之後，你就再問他還有嗎？還有更好的嗎？因為人類的大腦是惰性的，不喜歡思考的，往往第一個答案可能都不是最好的，你可以透過問他還有嗎？這個問題激起他不斷的思考陪他找出解決方法，甚至詢問他後果會是什麼？也就是說在選擇這一階段的問題，就是幫助對方窮盡各種各樣的想法，讓對方知道原來有這麼多種解決方案，往往在這個階段中對方是激動的，因為他找出很多種解決的步驟和方案。

G-R-O-【W】 | Will 意願

當到這個階段的時候，你就會問對方：「那你打算怎麼做？」當上一個階段對方找到這麼多解決方案和選擇時，這個階段就叫做意願。

問題模塊如下：

• 你打算怎麼做？
• 何時是採取下一步的最好時機？
• 下一步的行動是什麼？
• 你還需要誰對你的幫助和支持？
• 還有哪些資源是必須的？

當你把這些問題都問完時，對方已經開始準備下一步的行動了。

這些就是GROW模塊的問題，當我們問GROW的問題時不用加入個人的經驗和判斷，你就能令對方發生巨大的改變，而且他往往會感激你。這就是魔法所在。

我們透過GROW模塊成為一位教練時，要記得Coaching（輔導）最大的敵人是Leading（領導），一但對方聽出來你想要引導他去做一些事的話，他立刻就會放下自己的責任，往你身上靠。因此我們要學會不評判、不建議，這是站在外頭的一個特別重要的原則。

成為一位好的教練，首先就要做到不評判、不建議。

第二，教練自身要放鬆。如果教練特別嚴肅、自己特別緊張，甚至認為這事解決不了在那瓊發慌，這就是一個把自己情緒介入的過程，所以要記得放鬆。

第三，真誠，真誠很重要。作為一位優秀的教練是能讓對方感受到他是發自內心的信任他的，是發自內心的信任這位輔導者。而真誠的意思就是，雖然我們看起來很輕鬆的樣子，但是我們是認真對待對方的回答的，能夠有辦法把對方帶入到專注的狀態當中去，當你看到對方專注的回答你的問題的時候、都在思索問題，那這個輔導的過程就是成功的。但若對方遲遲進不了這個狀態，總是東張西望的甚至總開玩笑，那你也不要氣餒這是很常見的過程，而輔導過程中若是對方放棄他的目標也是一種成功，因為輔導過程中他可能發現這個目標不是他需要的、想要的。

其實我覺得這本書和昨天的【正面管教】有著相近的概念，一個是對孩子，一個是在我們成年後面對生活中的各種狀況，人都是需要被啟發的而不是被指責。這都是學習的過程，我們要學會激勵對方，讓對方在你組織平台上賦能、賦予他能量，讓他變得更棒，把他的潛力激發出來，我覺得這件事非常重要，而我真的迫不及待的想用GROW模型的問題來和這位員工好好輔導一下。

📚今天學習：【高績效教練】

🙎‍♂️️作者：約翰・惠特默

⏳以其在教練領域的傑出工作獲得了國際教練聯合會授予的總裁獎。